太阳今天从东边升起，明天照样会从东边升起来吗？风云流转，今天的苹果、谷歌、特斯拉等公司，明天还会一样强大吗？在我们许多人的思维当中，认为世界是连续的，企业的发展是连续的，个人的发展也是连续的。但是无数的科学研究和推理证明，世界的本质是不连续的，连续性其实是一个。牛顿力学与亚里士多德世界观相比，是建立了全新的科学体系；爱因斯坦与牛顿力学相比，又是建立了新的不连续性。 但是人类只习惯在连续性基础之上，我们是关闭自己认知框架的囚徒，我们的认知边界往往是成长的真正边界。随着组织的成熟和稳定，一个人一旦习惯生活在舒适区，就很难自拔。诺基亚时任CEO约玛·奥利拉在宣布把公司卖掉的记者招待会上，最后说了这样一句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。在一个管道内发展，不管有多少新鲜的想法，都只是增加内容的量而已，如同二楼永远不会变成三楼。克里斯坦森讲创新者的窘境，其本质是一致的。 到底什么是企业可持续发展的终极源头呢？是把握行业发展先机？是政策资源红利？是创始人英明神武？是产品技术领先？是战略规划得当？还是团队执行能力超强？我曾在联想、西门子、中粮等公司工作的时候，会经常思考的组织优势和核心竞争力到底在什么地方？无论是生物学、物理学、社会学、经济学，流变现象背后，其实都有不变的根本，这是广泛意义上的第一性原理。 环顾身边大大小小、林林总总的各类企业，所有的企业都在追求可持续发展，都期望基业常青，大厦永驻。普遍考核企业的大多都是以物质结果导向的硬数据，例如股东回报、利润增长等，这些往往是冰山之上可以看得见、摸得着的绩效指标。但是如何能够实现好的财务结果呢？ 我们发现首先要回归到我们的客户，他们付出真金白银，购买我们的产品和服务，是我们的衣食父母。要维持客户的忠诚度，我们必须源源不断、持续提供好的产品和服务。这必须依赖我们内部高效的流程，为客户交付价值创造。当我们再往下挖掘，我们又发现最终这些工作都会落脚在团队和员工的身上。只有员工当责，团队努力，才能创造出佳绩！品牌、流程、组织、员工等等都是企业宝贵的无形资产，它们深藏在冰山之下，不显山露水，但却是企业真正的驱动力。如果我们再向内部深挖，还有什么更本源的根本吗？ 世界500强——的西门子公司成立于1847年，到今天有近170年的历史。它历经第一次、第二次世界大战，业绩一致非常稳健，目前仍然是电气化、自动化、数字化领域的世界巨头。即便在快速变化的互联网时代，依然能够借助工业4.0的热点，引领全球风潮。分析其基业长青背后的秘密，在公司内部其实早已经达成共识——那就是持续不断的知识创新！知识创新是西门子过去3个世纪发展的主旋律！ 为有效推动硬数据，必须首先管好软能力。无用之用，方为大用。经有云：有之以为利，无之以为用。企业尽管所处行业、业务不尽相同，但是知识螺旋上升是其本质必须遵循的第一性原理。不破不立，不立不破。只有激发员工作为人的天性，不断进行知识创造，是跨越不连续性的不二。从二楼到三楼，从量变到质变，实现知识螺旋上升，是最方便可行之道。 对个人或组织，又如何能够不断实现知识螺旋上升呢？这就不得不谈到识别知识运转规律，并通过管理和经营知识来创造价值。最近二十年间，国内、国际许多知名机构、组织和专家都在积极探索在知识经济新时代，如何通过有效地管理知识来提升其竞争优势，这属于知识管理的范畴。 知识管理不是一门科学，而是一种实践。有成功者，但更多的是失败者。这期间出现了许多不同的理论流派和实施模式，让大家眼花缭乱。知识管理到底有哪些规律可循？到底有哪些做法可依？站当下，观过去，思未来。总结出如下三代知识管理：三朵知识管理之花，三代知识管理实践！且让我们一一看来。 在二十世纪九十年代之前，知识往往会和教育培训（Training）划上等号。人们认为，如果一个人从小就能够在学校里受到良好的教育，那么他长大后就会成为社会的栋梁之才；如果一个组织能够为每一个员工提供全面必要的培训，那么员工们也自会努力奋发并造就伟大的组织。 随着互联网的出现，信息科技对整个社会产生了翻天覆地的影响。人类逐步从体力工作者出来，更多地向脑力工作者。随着知识工作者（Knowledge Workers）渐成气候，人们对于知识的认识也在变化，普遍认为知识是组织需要管理的一种重要资产。美国学者托马斯·斯图尔特（Thomas A. Stewart）认为：智力资产是被组合起来的有用的知识，是使一个企业、组织和国家富有的最有价值的资产。 但如何管理知识呢？当然是先从最容易看得见、摸得着的地方入手。因此，许多组织一开始往往会重点收集文档（Documents），建立一个知识文库（Repository），对各类信息分门别类，梳理设计出组织规范的知识分类（Category），并能根据用户角色配置不同的访问权限（Access Permission）。随着内容越来越多，关于知识搜索（Search）和知识统计（Statistics）的功能就会变得越来越重要，同时还可以配置或开发不同的知识地图（Knowledge Map）来对知识进行主题聚类、分析和展现。 如同建立一个大的仓库，大家只要把知识码放在仓库不同的货架上，在需要的时候直接进去取就好了。这种原始、朴素的想法，让组织聚焦于显性知识（Explicit Knowledge），投入内容的建设上。其中有开发电子文档管理（EDM）软件系统的，有建立企业知识门户（EKP）以连接信息孤岛的，也有建立物理实体档案馆、图书馆的，但其中的指导思想都是相似的，那就是致力于收集知识使其沉淀为组织有价值的智力资产，我们可以称之为“知识资产化”实施模式。这种模式的关键在于内容（Content），主要的策略是积累（Collect）！ 将组织的知识作为资产进行有意识地积累，其收益是显而易见的。许多工作结果梳理，规范化、标准化后，就能提升工作的一致性，降低重复劳动，节约运营成本。这期间有许多公司尝到了甜头。例如IBM自己统计的数据表明：截至2001年底，4年累积共节约资金57亿美元。每个工作日，IBM企业内部网主页的访问次数都超过65万次，并且大约有75％的全球范围内的IBM员工都使用即时信息。仅2001一年，43％的员工培训由大约4万个在线的分散式教育进行，IBM节省了超过3.95亿美元的培训资金。 另外值得一提的是，知识管理大师卡尔·斯威比（Karl Eric Sveiby）在20世纪90年代构建了无形资产测量模型（The Intangible Assets Monitor），把企业的智力资本分为员工能力、内部结构和外部结构三个组成部分，并从成长、创新、效率和稳定性等四个方面设计出一系列的计量指标体系，以系统反映和报告一个企业在特定期间所拥有的智力资本及其动态变化情况。1994年，Scandia公司据此率先编制并披露了全球首份智力资本报告。 这种以内容为导向、强调显性知识的知识资产化实施模式，到目前为止仍是许多组织实施知识管理首选的关键策略。很多企业的知识管理实施径也大都历经过这个阶段，它是组织内标准化、规范化、统一化思想的外在表现，也是组织集体潜意识中积攒资粮、固本培元、防范风险的本能反映。当然，这种模式在实践过程之中，也出一些问题。例如如何能够持续地、有效地鼓励员工提交知识？如何能够让积累的知识资产被广泛地利用并产生价值？如何挖掘和管理员工脑里的知识？对于标准化流程之外的那些创造性工作如何管理？针对市场节奏变化快的业务如何确保知识能够及时更新？ 现实生活中，我们知道的远比能够说出来的和写出来的知识多的多。麦肯锡公司认为，组织里75%～90%的知识都是隐性知识（Tacit knowledge）。知识是那些关键的诀窍、绝活、秘笈类经验，往往存在于一线奋战人员的大脑里，看不见，摸不着，因此需要采用完全不同的策略。知识不应该只通过文档来保存，我们必须使用不同的方式方法来管理知识。 许多人开始将野中郁次郎的《知识创造公司》（The Knowledge-Creating Company）、南希·狄克逊《共有知识》（Common Knowledge）等著作奉为圭臬。野中认为，创新通常来自于创新者个人的，他特别强调知识的重要性，与美国盛行的“知识管理就是建立计算机数据库”的做法非常不同。南希也在她的书中重点谈了五种知识转移：连续转移、近转移、远转移、战略转移以及专家转移。华为的创始人任正非曾说：让听得到炮声的人来炮火。那些奋战在一线的知识工作者，他们离客户最近，离现场最近。他们的知识和经验比后方的经理、高管们更鲜活、更有效。同时，随着市场发展及技术爆炸，微小型组织会以一种更加快捷、有效地方式来创造知识，很可能会超越原来强大的大型企业。 因此，充分激发每一个人创作及分享的天性，以人为本，强调人与人的连接，强调参与互动，注重经验管理，并基于工作场景驱动内容的生成和应用，一时成为新的知识管理实施径选择。最有价值的知识不是从别人那里获得的，而是我们自己内生的。把知识情景化，依赖“此时”、“此地”、“此情”以及“此景”来构建知识，结合上下文的背景，形成一个综合知识场。这种针对具体场景的“因天因地，因人因事”的知识管理方式可以称之为“知识场景化”实施模式。这种模式的关键在于人（People），主要的策略是连接（Connect）！正所谓天时、地利、人和、事成。 在第二朵知识管理实践之花中，实践社区（Community of Practice）发挥了巨大的作用，将来自五湖四海，但具有相同兴趣、爱好、主题的人连接到一起，通过交流、讨论、对话、活动等形式，形成社交网络并快速交换知识。知识问答（Question Answering）能够让用户根据工作中遇到的困惑及自身的需求，以问题为场景有针对性地激发、促进别人来互动及解答问题。知识秘笈（Knowledge Secrets）更是以互联网全新的轻量级知识形式和载体（60字的文字＋1页PPT或图片＋60秒语音），让用户基于工作微场景产生、自己的绝招、绝活。知识专家（Experts）更是将那些具有实践经验的专业人士识别出来，创造出分享高质量知识的。 基于各种应用场景进行的用户与用户的连接，知识和知识的连接，用户和知识的连接，有效地知识运营（Knowledge Operation）尤为关键。通过用户运营、内容运营、活动运营、产品运营等多种方式，能够让合适的人、在合适的时间，于合适的场合，获取合适的知识，并促使应用知识产生业务价值！此外，知识积分（Knowledge Score）以大数据的机制，记录用户的每一个行为，并为可以未来兑换价值的虚拟知识货币，同时通过等级排名、勋章授予、大V认证、竞赛等方式，充分激发每个人的动能，从“要我做”改变为“我要做”。 例如，中粮营养健康研究院自2013年开始，实施了以“连接（Connect）”“沟通（Communicate）”“协作（Collaborate）”为核心的社交知识化沟通协作C3大平台策略，前期重在“聚人气，引流量”，后期转向“保业务，促创新”。C3大平台策略以“服务创新、助力研发”为核心指导原则，突破了传统国企中一味强调集中、执行、服从、规矩以及自上而下式的管控模式，补充和完善了研发创新所需要的、灵动、强调个性、打破常规以及自下而上式的经营模式。 在华为的知识管理框架中，显性知识管理、经验管理、集体智慧管理三者并重。在2011年引入美国陆军、英国石油AAR（After Action Review）等方法后，华为将经验管理作为知识管理前期在业务部门推行的主要方向。项目中知识管理（事前学、事中学、事后学）是知识产生的最主要来源，也是知识应用的出口。实践社区则为同一领域工作的员工搭建了一个跨部门、跨体系的合作交流平台，目前由团队注册的实践社区超过了8000+个，支撑了上千个部门、能力中心和项目的日常高效运作与知识分享需求。 这种以人的连接为导向、强调隐性知识的知识场景化实施模式，随着互联网的深入发展，目前已俨然成为实施知识管理的主流。纵观目前知识管理做得好的公司，都不遗余力这个方向上深耕细作。知识管理融入到业务（Knowledge Management Embedded）中，以价值产出导向的业务活动为主线，以人的体验和感受为重心，让知识紧密地与人和事结合，从而实现某业务目标。从经验到方法是人类快速进化的动力。 在第二代知识管理实践中，有些组织开始从工作中总结经验，并能够从经验中萃取方法，这是不甘于现状、进行提升的一种表现。方法到了至高的层面，就是道！运用之妙，存乎一心！这是知识管理者的责任，也是组织智慧的核心。 在不断提升、拔高、的过程之中， 人们又开始深度思考如下一些问题。例如除了总结利用好旧知，如何激发组织创造出新知？内容和知识能否直接变现？如何能够让组织跨越不连续性、实现基业长青？如何解决组织在互联网时代进行战略转型变革等复杂性难题？ 经中有云：道生一，一生二，二生三，三生。生长，物竞天择，适者。生物演化重要的因素是变异，从孤雌生殖到两性繁殖，基因的不同组合，有助于新的出现，从而更高的存活可能性。在工商经济领域，鼓励大众创业、万众创新，促进价值网的不同组合，有助于新技术及商业模式出现，从而提升独角兽公司产生的几率。 行走当下看未来，欲解决的问题，需要构建知识集市（Knowledge Market），这其中既有知识的提供方，也有知识的需求方，供需双方共同形成一个生态的知识交易（Knowledge Transaction）市场。在这个市场上进行买卖交易的则是多种多样的知识产品（Knowledge Product）及知识服务（Knowledge Service），例如文章作品、著作书籍、经验干货、绝招秘笈、培训课程、咨询、季建业 情妇 周冰专利商标、设计创意、音像视频等。 知识产品及服务是否叫座，和其背后具有人格化魅力的知识网红（Knowledge Online-Star）或超级IP密切相关，他们经过多年的专业积累和刻意，逐步打磨形成自己的口碑和行业影响力。人格及其知识已然成为互联网新的交易入口，逐步为人们认识到。知识网红背后还有可能有完善的工作室、知识经纪人及其经营团队，一起合作协同服务，通过知识经营直接创造价值，同时其相关知识衍生品也能够顺势成为新的创收增长点。随着互联网深入发展，越来越多的自组织、自的小微企业蓬勃发展，基于知识全价值链将会形成许多知识联盟（Knowledge Alliance），通过众筹、共创、分包等形式，实现灵活的资源配给及协同合作，这甚至对未来企业组织结构的演变形成深远的影响。 例如，2015年11月，“文怡家常菜”的创办人文怡在微信号开始推销一块售价为1500元的砧板，在10分钟售出1.5万块砧板，要知道这块砧板去年在整个亚洲所有渠道的销售量加起来还不到1万。2016年6月，资深人李翔推出年费为199元的付费《李翔商业内参》，上线多名用户订阅，马云、雷军、柳传志等大佬竞相力荐，仅半个多月，共有57000多名用户订阅，收入超千万。 心理领域研究认为，人的大脑在学习时，如果只是在原有认知上进行延伸，学习效果不大。如果过程之中有解构、有组合、有重构，才是有效学习。正是认知的不同组合，才能创造形成新的知识。因此，通过构建知识生态体系，汇智形成知识多样性，激发更多个体的创造力，从而其内在的智慧。我们把该种实践称之为“知识生态化”实施模式。这种模式的关键在于营造其生态系统（System），主要的策略是创造（Create）！ 知识生态化非常强调连接的深入。亚马逊丛林里面极其丰盛，仔细分析是因为它的连接深度非常够。乐视的生态模式名声赫赫，在乐视内部有一句话叫做化反，即化学反应，也是指更深层的连接。表面的物理连接，1+1等于2，这种连接价值不大。深层的化学连接，1+1大于2（或者1+1小于2），这种反应越深入，新价值、新、新元素就会越容易生发。 在第三代知识管理实践中，唯有创新能够桥接非连续性，是进步第一因。如果我们无法突破，会形成遮蔽性，过去的成功就是我们未来的最大障碍。在同一个管道内部很难出现性创新，因为我们在同一个管道内都是连续性思维。要产生性的创新，必须得换管道，尽可能把自己原有的认知清空，多吸收一些不同的思想，多学习一些不同的思维。 三朵知识管理之花，让我们轻松跨越二十年间知识管理实践的发展和迭代。如果将这三次大的迭代进行汇总和分析，将三大实施模式的特征描述、关键要素、实施策略、功能要点、问题难点等汇总成一张表，则如下表所示： 过去固然重要，未来更加关键。自己最好的办法就是放弃过去的成功，进入未来的画面，用未来定义未来。知识管理的实践也同样如此，知识生态化肯定不会一蹴而就，肯定会遇到各种现实困难。但是目前内容变现、知识网红、组织联盟等现象已经初露端倪，需要更多的引领者勇于实践和探索。新的正在形成，或许就在我，或许就在你！ 上升到知识经济的层面，我们是否可以用这三朵知识管理之花来分析当下的许多现象和热点，分析各个公司的业务发展态势呢？或许我们可以尝试。
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